你的眼睛,能看到這些事嗎?
2021-09-07

文化展廳

人若成才始于疑,

有何差距如何理?

正視問題善修正,

方能功成百事齊。


差距模式

【產生背景】

中國有句老話:多一事,不如少一事。尤其是如今生活節奏不斷加快,人們大多時間只能疲于應付自己的生活,“多一事不如少一事”的心態愈發普遍。

這些充斥著負能量的文化現象,在企業中亦存在,表現為“不想多管,或不敢多管”。比如某個員工積極主動去做一件事,卻可能被大家認為是“不合群”、“出風頭”,結果成為被排擠的對象;某個員工犯了錯,大家即便看到,卻因“多一事不如少一事”的心態作怪,反而不被重視,逃過懲罰。為避免這種現象蔓延,振東推出了“差距模式”,旨在鼓勵大家要及時發現問題、梳理問題、解決問題,不斷總結經驗教訓,矯正發展之路。

差距模式,找差距

【產生案例】

振東石油時期,為了加強各油站管理,公司推行績效考核。月初,宋經理根據各油站前三年的經營數據制定了考核方案,站長們都非常重視。月末考核雖然全部達標,但各站的油耗、工資、福利等指標差異很大。宋經理將相關數據上報,李總審閱后問:“各站都達標了,為什么還有這么大的差距?”宋經理啞口無言。李總馬上要求分管老總進行審核,對各站的油品計量、臺賬登記、工資福利發放、工作程序進行逐項審查,發現了差異根源:卸油時,有的油站沒有計量油罐車油量;有的卸油后也沒計算誤差;有的油站銷售、工資、福利臺賬無專人管理;有的工作程序不合理。

振東第一座加油站

振東第一座加油站

找到癥結后,分管老總當即要求各站優化崗位管理流程和個人工作程序,重新制定計量標準,并責令宋經理核定考核指標。次月,各油站在計量方面差異明顯縮小。經此案例,大家一致認為:只有通過找差距發現問題,才能不斷解決問題。于是公司提煉出了“差距模式”。

此后,公司經過發展、總結和再發展、再總結的輪回,就將2004年確定為“差距年”,將每月20日法定為“差距日”(后改為28日),并延伸出“差距量化”模式,逐漸形成了全面的精細化管理體系,使大家養成了“人人找差距,事事找差距”的工作習慣。


【理念定義】

每項工作結束后,必須現場先找差距。所有的工作總結,要把差距和成績放在同等級別,甚至突出差距,淡化成績。人人找自己的差距,事事找工作的差距,時時修正缺點,才能避免更大損失和錯誤重犯。

振東集團活動結束后立即組織“差距會”

振東集團活動結束后立即組織“差距會”

【應用案例】

案例一:

振東制藥生產總監郝某,業務精通,但“老好人”現象嚴重。2011年上半年生產中經常出現質量問題。多次排查,找不到原因,導致產品銷毀,損失慘重,集團領導了解后,馬上組織生產技術員進行深層次研究,發現工藝、操作、原材料都沒有問題。

此時大家反映,上任總監雷振宏管理時,幾乎沒有出現過質量問題。李安平董事長馬上想到,雷振宏管理嚴格,如今出現問題,應該是郝某“老好人”思想導致管理無力,不敢得罪人,當即要求加大差距量化指標:當月處罰20萬元,開除20人。執行后,在任何生產環節未變的情況下,質量問題竟然再也沒有產生過。這充分說明:管理才是質量的根本,質量是管理的結果。

振東集團中藥提取車間自動化中心控制室

振東集團中藥提取車間自動化中心控制室

案例二:

一次集團組織為期三天的中藥材行業高峰會議,王經理是重點培養對象,被授權擔任會議總指揮。王經理提前準備,自認為準備充分。然而會議第一天,現場就一片混亂,各環節都出現了問題,參會嘉賓也十分尷尬。李總看到后非常生氣,邊批評邊指導,有的環節親自修正。會議結束后,馬上召開差距會。大家為王經理總結出主要差距:一是王經理首次組織會議,但過于自信,缺乏請示溝通,二是“活動流程化”模式應用不好,一個不用工具的團隊必然要產生很多漏洞。

會后,王經理很慚愧,為了此后兩天會議能順暢進行,他馬上虛心請教,嚴格按照“活動流程化”模式要求,晚上加班完善會議流程,制定配套方案,明確各事項責任人。次日,會場果然井然有序,進展非常順利,參會嘉賓們也對本次會議給予了很高評價。

你的眼睛,能看到這些事嗎?

文化展廳

人若成才始于疑,

有何差距如何理?

正視問題善修正,

方能功成百事齊。


差距模式

【產生背景】

中國有句老話:多一事,不如少一事。尤其是如今生活節奏不斷加快,人們大多時間只能疲于應付自己的生活,“多一事不如少一事”的心態愈發普遍。

這些充斥著負能量的文化現象,在企業中亦存在,表現為“不想多管,或不敢多管”。比如某個員工積極主動去做一件事,卻可能被大家認為是“不合群”、“出風頭”,結果成為被排擠的對象;某個員工犯了錯,大家即便看到,卻因“多一事不如少一事”的心態作怪,反而不被重視,逃過懲罰。為避免這種現象蔓延,振東推出了“差距模式”,旨在鼓勵大家要及時發現問題、梳理問題、解決問題,不斷總結經驗教訓,矯正發展之路。

差距模式,找差距

【產生案例】

振東石油時期,為了加強各油站管理,公司推行績效考核。月初,宋經理根據各油站前三年的經營數據制定了考核方案,站長們都非常重視。月末考核雖然全部達標,但各站的油耗、工資、福利等指標差異很大。宋經理將相關數據上報,李總審閱后問:“各站都達標了,為什么還有這么大的差距?”宋經理啞口無言。李總馬上要求分管老總進行審核,對各站的油品計量、臺賬登記、工資福利發放、工作程序進行逐項審查,發現了差異根源:卸油時,有的油站沒有計量油罐車油量;有的卸油后也沒計算誤差;有的油站銷售、工資、福利臺賬無專人管理;有的工作程序不合理。

振東第一座加油站

振東第一座加油站

找到癥結后,分管老總當即要求各站優化崗位管理流程和個人工作程序,重新制定計量標準,并責令宋經理核定考核指標。次月,各油站在計量方面差異明顯縮小。經此案例,大家一致認為:只有通過找差距發現問題,才能不斷解決問題。于是公司提煉出了“差距模式”。

此后,公司經過發展、總結和再發展、再總結的輪回,就將2004年確定為“差距年”,將每月20日法定為“差距日”(后改為28日),并延伸出“差距量化”模式,逐漸形成了全面的精細化管理體系,使大家養成了“人人找差距,事事找差距”的工作習慣。


【理念定義】

每項工作結束后,必須現場先找差距。所有的工作總結,要把差距和成績放在同等級別,甚至突出差距,淡化成績。人人找自己的差距,事事找工作的差距,時時修正缺點,才能避免更大損失和錯誤重犯。

振東集團活動結束后立即組織“差距會”

振東集團活動結束后立即組織“差距會”

【應用案例】

案例一:

振東制藥生產總監郝某,業務精通,但“老好人”現象嚴重。2011年上半年生產中經常出現質量問題。多次排查,找不到原因,導致產品銷毀,損失慘重,集團領導了解后,馬上組織生產技術員進行深層次研究,發現工藝、操作、原材料都沒有問題。

此時大家反映,上任總監雷振宏管理時,幾乎沒有出現過質量問題。李安平董事長馬上想到,雷振宏管理嚴格,如今出現問題,應該是郝某“老好人”思想導致管理無力,不敢得罪人,當即要求加大差距量化指標:當月處罰20萬元,開除20人。執行后,在任何生產環節未變的情況下,質量問題竟然再也沒有產生過。這充分說明:管理才是質量的根本,質量是管理的結果。

振東集團中藥提取車間自動化中心控制室

振東集團中藥提取車間自動化中心控制室

案例二:

一次集團組織為期三天的中藥材行業高峰會議,王經理是重點培養對象,被授權擔任會議總指揮。王經理提前準備,自認為準備充分。然而會議第一天,現場就一片混亂,各環節都出現了問題,參會嘉賓也十分尷尬。李總看到后非常生氣,邊批評邊指導,有的環節親自修正。會議結束后,馬上召開差距會。大家為王經理總結出主要差距:一是王經理首次組織會議,但過于自信,缺乏請示溝通,二是“活動流程化”模式應用不好,一個不用工具的團隊必然要產生很多漏洞。

會后,王經理很慚愧,為了此后兩天會議能順暢進行,他馬上虛心請教,嚴格按照“活動流程化”模式要求,晚上加班完善會議流程,制定配套方案,明確各事項責任人。次日,會場果然井然有序,進展非常順利,參會嘉賓們也對本次會議給予了很高評價。